孕嬰童行業(yè)巨大的市場容量與爆發(fā)式的擴張速度，推動了嬰童門店的快速發(fā)展；甚至我們可以武斷的認為孕嬰童渠道的快速發(fā)展與擴張是得益于孕嬰童行業(yè)的巨大成長紅利與規(guī)模紅利。

但是，無論是成長紅利也好，規(guī)模紅利也好，這一切正在被逐步弱化；原因很簡單，孕嬰童渠道已經日趨成熟，信息不對稱帶來的高毛利時代正在過去，行業(yè)規(guī)模雖然仍在持續(xù)擴大，但是我們看到資本的進入與電商的分流以及傳統(tǒng)的零售賣場對嬰童銷售板塊的重視（大型的零售終端開始開設孕嬰童專區(qū)），正在讓中小型嬰童連鎖及個體嬰童店的成長變得舉步維艱！

孕嬰童行業(yè)發(fā)展的日趨成熟，行業(yè)成熟所形成的市場沖擊，首當其沖的就是“嬰童門店”，嬰童門店何去何從，孕嬰童行業(yè)專家一致認為，面對行業(yè)轉型，孕嬰童門店必須由“零售商”向“服務商”進行轉型。

孕嬰童門店的管理一直非常的粗獷，這與這個行業(yè)的從業(yè)者基因以及市場發(fā)展環(huán)境有著巨大的關系。孕嬰童門店的發(fā)展一方面得益于消費者一站式購物需求與對“專營店”自身的品牌信任；另一方面，行業(yè)高速的發(fā)展所帶來的擴張收益遠遠高于精細化管理所帶來的“管理收益”；所以，“擴張。圈地。規(guī)模。速度”一直是這個行業(yè)確立標桿的標準與代名詞！

孕嬰童門店的經營者最初都是草根起家，敬業(yè)、勤奮但不專業(yè)，“粗放管理”如何向“精細化”管理轉型，嬰童店如何由“零售商”真正的轉型為“服務商”？這是每一位行業(yè)從業(yè)者都必須面對與思考的問題。

受傳統(tǒng)“零售思維”的影響，嬰童門店在過去的經營過程中存在很多的誤區(qū)，這些誤區(qū)阻礙了嬰童渠道的發(fā)展。具體表現在以下幾個方面：

一、簡單的認為擴張就是開店、增加經營面積與經銷品牌

人的行為是有慣性的，歷史形成的習慣會影響后期行為。尤其是經過實踐證明并已經取得成功經驗的行為模式一定會影響后期的行為方式。事實是，對于高速發(fā)展的行業(yè)，你前期形成的經驗很快就會失效，對當前的工作并不具備指導意義，甚至會成為障礙。

開店、增加經營面積、經銷品牌都曾經在前期的經營過程中為孕嬰童門店經營者帶來巨大的經營收益與效益；但是今天我們發(fā)現，門店從1家到3家，又從3家到5家的擴張過程中，門店增加數量與營業(yè)額的增加、經營毛利的增加基本上是成正比的；但是，待門店數量增加到一定量以后，經營者會發(fā)現，門店數量越多、經營面積越大、經銷的品牌越多，門店的盈利能力開始變得越弱。

筆者曾經在《孕嬰童門店擴張三部曲》中詳細闡述，當一個孕嬰童門店經營者是依靠個人的敬業(yè)與親力親為所形成的經營力并不具備持續(xù)的擴張能力，經營者不能夠打造一支過硬的門店管理團隊、不能夠形成成功的經營模式，就不具備持續(xù)的擴張能力。

缺乏對團隊的打造與培養(yǎng)，已經成為阻礙嬰童店持續(xù)發(fā)展的重要瓶頸。

二、簡單的認為會員管理就是建消費者檔案、發(fā)促銷信息

做嬰童店的都知道消費者持續(xù)購買的重要性。今天在嬰童渠道，大家已經開始普遍關注會員管理與建設。但是嬰童行業(yè)的會員系統(tǒng)構建多數仍然停留在原始的狀態(tài)，即為老客戶開一張卡，不時地的發(fā)發(fā)促銷信息。

我們經過市場走訪與調研發(fā)現，很多嬰童門店的會員卡基本上是“死卡”：辦了很多卡，但是形成持續(xù)購買的有限；會員擁有會員卡，但是有卡與無卡在門店享受的“待遇”是一致的。

另外一方面，我們發(fā)現，大家搭建了會員體系，不發(fā)促銷信息還好，結果頻繁的促銷信息發(fā)送，讓消費者對門店印象持續(xù)下降，已經影響了消費者良好的購物體驗。

三、簡單的認為市場推廣就是特價促銷

最近幾年與嬰童渠道打交道比較多，發(fā)現這個渠道的經營特點就是簡單操作。譬如，企業(yè)為幫助門店形成二次購買，策劃了一場“空包裝”兌換活動，真正到門店執(zhí)行過程，會是什么樣子呢？就變成了將產品外包裝撤下、直接折價銷售。還有企業(yè)為了提升門店的客單價（即單次購買量），推出了一個本品買贈活動，而門店會怎么做呢？門店同樣會直接折價，變成一件件進行特價銷售。門店給出的理由很簡單，就是消費者希望現場兌現或者說現場兌現對消費者的吸引力更大。

我們不可否認門店經營者給出的簡單操作的理由，也不可否認簡單操作帶給門店的當期盈利與銷量，但是門店忽略了一個問題，企業(yè)策劃門店推廣活動的初衷與目的是什么？門店的長遠經營毛利如何保證？簡單的、粗暴的經營與促銷方式是否會影響到門店持續(xù)的經營與發(fā)展。

四、簡單的認為提升營業(yè)額就可以確立行業(yè)中的市場地位

我們走訪嬰童門店，發(fā)現很多嬰童門店的布局是缺乏規(guī)劃的，產品陳列與展示是散亂的，產品的品類品牌組合是無序的，究其原因很簡單，經營者認為，什么好賣賣什么，什么暢銷賣什么，只要能提升門店營業(yè)額，什么都可以賣？

這樣的店主一直在將自己當作一個零售賣場來經營，只不過是孕嬰童量販而已。最后，造成的后果是，門店沒有經營特色、產品沒有推介重點、消費者沒有進店體驗，最終，損傷了品牌，也沒有實現提升營業(yè)額的目的，利潤更無從談起。

我想在這里追問一句，這樣的門店面對大型賣場開設的孕嬰童專區(qū)你的競爭力在那里？

五、簡單的認為品牌傳播就是門頭統(tǒng)一、建網站、印DM、發(fā)微博與微信

當你與嬰童連鎖門店談品牌傳播的時候，他們一定會說，我們店招是統(tǒng)一的、網站做的也很漂亮，做促銷活動會發(fā)DM，微博、微信也在做，我們在品牌推廣方面還是蠻專業(yè)的。事實是這樣嗎？

做品牌推廣的都知道，品牌價值不等于知名度，品牌傳播也不等同于廣告。品牌更多的是產品、企業(yè)在消費者心目中的形象以及產品與消費者之間的粘性；在嬰童渠道品牌更應該被看作口碑傳播與消費者之間的轉介紹率，簡單的講，對于孕嬰童門店來講，品牌就是門店與消費者之間所構筑的粘性。

孕嬰童門店前期所形成的“零售思維”，在價格上一定無法與“電商”對抗，因為你不具備成本優(yōu)勢；在規(guī)模上一定會受到大型零售賣場開辟孕嬰童專區(qū)的的沖擊，因為無論是規(guī)模優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢乃至資金優(yōu)勢都無法與大型的零售賣場進行對抗；最初在擴張速度上所構筑的競爭優(yōu)勢也會隨著金融資本對嬰童產業(yè)的看好與進入而讓你前期的奮斗一夜之間灰飛煙滅。

孕嬰童門店轉型為“服務商”，必須消除自己的“零售商思維”，構建全新的以消費者為導向的“服務思維”。

服務其實很簡單，服務就是用“心”去做事兒；這里的用心不等同于“認真”，而是真誠。譬如，與消費者的溝通是真誠的，建立會員體系是切實用于為消費者提供服務的，店面的布局是能夠給消費者構筑體驗的，經銷的產品與品牌質量是有保障的，企業(yè)的經營利潤是合理的。

服務型企業(yè)的經營理念一定是“一切以顧客需求為中心”：其工作重心是以產品為載體，為顧客提供完整的服務；其利潤總額中，提供服務所創(chuàng)作的利潤占據重要比例。與傳統(tǒng)的零售型企業(yè)相比，服務型的企業(yè)能夠更好的滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度與忠誠度，能夠幫助企業(yè)增加自身的經營盈利能力，構筑市場核心競爭力。

孕嬰童門店向“服務商”轉型，簡單而言就是要構建客戶體驗，形成粉絲經濟；具體應該從四個方面著手：

（1）建立服務型團隊；（2）構筑服務體系；（3）增加客戶體驗；（4）形成粉絲經濟。

將孕嬰童門店自身打造成“服務商”，首先是轉變門店店員的服務意識，構建服務型團隊。

培養(yǎng)團隊的“服務意識”就是站在顧客的角度上思考問題，提供服務。譬如，我們向會員發(fā)信息，什么樣的宣傳信息是會員所需要的呢？我們向客戶推薦產品前，首先思考，客戶真正的購買需求是什么呢？客戶進店，我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥姆�務與幫助能夠構建客戶購物體驗呢？

如果能夠站在客戶的角度思考問題，我們團隊的服務意識就可以得到快速的提高，但是真正的要快速的打造一支服務型的團隊，孕嬰童門店需要借助廠家的力量。

獨立聘請老師與顧問公司為門店服務，高昂的服務費用不是孕嬰童門店所可以承受的，但是做經營多年的孕嬰童連鎖機構與門店，你一定具備很多優(yōu)質的廠家資源，這些資源一定可以供你調配，因為廠家也希望自己的渠道商變得專業(yè)而更具競爭力。

構筑服務體系，是推動嬰童門店向服務商轉型的載體與手段。孕嬰童門店最終要搭建的是一套具備自身特色的、服務于消費者的、能夠提高消費者滿意度與忠誠度的服務體系。

請不要指望你的門店店員自身素養(yǎng)遠遠高于你的競爭對手，你需要的是給一套體系，讓她遵章操作，就可以超越競爭對手，這就是營銷專家所倡導的“凡人做凡事，理念到步驟”的動作式管理要領。

很多人，認為構建服務體系就是上一套CRM系統(tǒng)，增加一些客服渠道，再開設一個服務區(qū)域等等，其實，服務體系的構建很簡單，遠沒有你想想的那么復雜。將你認為有效的客戶服務動作、方式，歸納總結成幾個簡單的語言與步驟，然后讓所有的團隊成員照著練、試著做，最終形成的操作規(guī)范就是你的“服務體系”。

譬如，“門店客戶達成六步驟”：（1）進門迎接要有禮（微笑、鞠躬、歡迎光臨、隨便看）；（2）保持距離（與客戶保持適當的距離，避免客戶逆反心理）眼不離（積極、隨時探尋客戶服務信號）；（3）產品推介要專業(yè)（推薦產品價格檔次一應要適應客戶的消費能力、推薦新品一定告訴客戶產品的獨特性與適應性、能夠熟練說明產品賣點與功效）；（4）連帶銷售有理由（在客戶購買后詢問是否購買其他產品，例如客戶買了奶瓶，告訴客戶奶瓶一般要有替換，并購買奶刷，以便于消毒與清洗）；（5）結賬迅速不收零（很多門店認為這一條不好做，但是卻是很有效）；（6）微笑送客有回聲（微笑送客，迅速信息跟進——“歡迎您再次到XXX店購物，如有異議隨時聯系門店客服，電話400********”）。

孕嬰童門店向“服務商”轉型，其次是軟硬件資源要向服務轉型要轉型，門店布局要以提升消費者體驗為標準。

觀察與嬰童相似的日化行業(yè)，日化用品專賣店所受到的電商、賣場沖擊一定是的，同時我們又發(fā)現，美容線的日化產品受到的沖擊卻不大，美容店是在通過提供美容服務來賣產品，通過賣產品來盈利！這就是一個典型的服務經濟。

很多嬰童店開始在自己的門店內增加嬰兒游泳、理發(fā)、照相等服務，但是我們同時一看到，這些門店不是想通過增加這些服務項目來銷售店內的產品盈利，而是希望銷售這些附加服務；結果其經營效果自然可想而知，除了游泳區(qū)外，理發(fā)區(qū)、攝影區(qū)基本上成了擺設，游泳區(qū)也因與競爭門店的低價競爭而使得投入產出極度不合理。

如果門店將游泳、理發(fā)、照相變成會員積分兌換項目、免費項目；然后去銷售高端嬰幼兒細化用品、卡通相冊、照片精裝等產品，其盈利能力是否會得到提升呢？

硬件上去了，門店的布局是否也同樣應該以消費者的購物體驗為標準呢？若大的嬰童賣場沒有休息區(qū)如何留得住顧客？通道的崎嶇與不暢，怎么能夠引導消費者由外向內的去選擇產品，窄窄的通道、高高的貨架確實增加了產品的陳列與堆積，但是貨架上面的產品碰不到、貨架下面的產品看不見，是否能夠形成真正的動銷？

在購物體驗上，孕嬰童門店還真實需要向零售業(yè)的老大哥們學習。孕嬰童門店向“服務商”轉型，最終要實現的顧客的轉介紹與口碑傳播，往深處講就是“粉絲經濟”。

什么是粉絲經濟呢？粉絲經濟就是由追隨者與支持者的忠實與傳播，所為企業(yè)創(chuàng)造的額外收益。

粉絲經濟有幾個特點：

一是，有互動與反饋，即交流是雙向的而非單向；

二是，群體性是一個群體的意識與行為規(guī)范，而不是某一個人、兩個人；

三是，相互帶動性，即能夠形成傳播并轉化為一定的行動能力；

四是，要具備載體，可以是一個聚會、一項服務或者一個討論話題。

對于孕嬰童門店而言，構筑粉絲經濟，就是要消費者形成互動，尋找接觸點影響消費者，并最終通過傳播與互動形成統(tǒng)一的行為規(guī)范與意識；同時，又通過統(tǒng)一的行為規(guī)范與意識影響更多的受眾。

舉一個簡單的例子，準媽媽一定是嬰童門店的價值客戶，那么如何吸引準媽媽進來呢？孕媽沙龍就是一個不錯的載體，然后結合孕媽沙龍做一個“曬靚麗準媽媽”照片秀，就可以讓這個活動得到廣泛傳播，再然后呢？讓參加沙龍的成員做分享，門店與準媽媽同步微信分享原創(chuàng)內容？這樣會得到什么樣的效果呢？社區(qū)圍觀。針對圍觀群體你又推出了一個“分享進店有禮活動”。

一個話題，一個接觸點，一個基于社群的互動與傳播，形成了一個共同的行為規(guī)范，互動中將門店品牌植根于了目標受眾的心智。而通過本次活動所帶動的銷售提升與會員增加就是“粉絲經濟”。而這部分消費群是不會因為電商的一個特價、大賣場的嬰童產品更全而影響其在活動與互動中所形成的購買習慣。

這就是服務所形成的力量；也是孕嬰童門店下一步真正應該趨向的發(fā)展方向。